穏やか じゅんや

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要領よく進めるには仮説が大切。「100円のコーラを1000円で売る方法 シリーズ2」より

「100円のコーラを1000円で売る方法」の本が面白かったので、「シリーズ2」も読みました。
この本は、物語形式でマーケティングについて、わかりやすく解説してくれる本です。シリーズ1から続いた物語が展開されます。

 

今回は、モノゴトを要領よく進めるための話です。
日本の組織は議論ばかりで、なかなかモノゴトが進みません。その現状を打破するためのヒントが書かれています。

僕も、ムダな議論や批判にうんざりしているので、とても興味を持って読めました。
この現状を打破するヒントとしては、
「大切なことに的を絞り、仮説をたて、実行しながら修正」
です。

 

「100円のコーラを1000円で売る方法2」(永井 孝尚) 

100円のコーラを1000円で売る方法2

100円のコーラを1000円で売る方法2

 

 

 主人公たちは、ライバル会社にシェアを奪われて、ピンチに陥ります。

そこで、打開策の会議を開催するのですが、関係者は他部署の批判ばかり。
こちらが知恵を出しても、否定されるか、さらなる課題を与えられるだけ。
いっこうに動き出さない。
そんな状況に陥ります。

 

なぜ、こんなに議論や計画に時間を掛けてしまうのでしょう?

本書の中で、その理由が書かれています。
そして、どうしたら組織を動かせるのか?というヒントが書かれています。

 

PDCAは、計画に完璧を求めてはいけない

PDCAは「円」ではない

 PDCAのサイクルを「円」だと勘違いしていませんか?

PDCAとは、

  1. 計画(Plan)
  2. 実行(Do)
  3. 検証(Check)
  4. 対応(Action)

を繰り返し、業務を継続的に改善していく手法です。

PDCAを「円」だと勘違いしていると、1回のサイクルが1年単位の長いスパンだと思ってしまいます。
だから、「計画」に完璧を求めてしまう。そして、なかなか動き出さないのです。

 

PDCAは一度やって終わりではありません。
PDCAのPは「計画」ではなく、「仮説」と考えます。
PDCAは「らせん」と捉えるのです。

 

仮説に完璧を求めない

 「仮説」に完璧を求めてはいけません。
間違っていれば、修正すれば良いのです。それを何度も積み重ねることで、らせん階段を上がるように、どんどん高みに昇っていけます。

PDCAのサイクルは、1週間とか半月とかの短いスパンで高速回転させることで、はじめて威力を発揮する方法なのです。

1回1回は小さな改善でも、何度も積み重ねれば、大きな変革につながります。

 

とにかく、最初にストーリー(仮説)をつくること。
ゴールに最短距離で到達するには、どうすればいいか。
そのストーリーを思い描きます。

 

先にコンセンサスありきで、関係者の意見を調整していると、なかなか動き出さないのです。

まず、実行ありきで叩き台をつくる。
そして、とりあえず実行してみて、徐々に意見を集約していく。
動きながら修正を加えていく。

このPDCAサイクルを回し、関係者を巻き込みながら修正をかけてブラッシュアップしていく。そうすることでコンセンサスを構築し、組織を動かすことができます。

この方が、意思決定のスピードは上がるし、環境の変化にも柔軟に対応できるのです。

 

あらゆることを想定しない

 

どうしたらモノゴトを早く進められるのか

 大学で論文を要領よく書く場合の例が紹介されています。

 

実験をする前に、実験結果を予測して短時間で簡単な論文を書いてしまうのです。(仮説をたてる)
実験は、あらかじめ考えた仮説を検証するために行います。

仮説がしっかりしているので、実験結果の分析・考察のスピードが上がります。
予測と違う結果が出ても、なぜ予測が外れたのか理由を考察することで、より奥深い考察ができ、質の良い論文が書けます。

 

仮説がないと、何をどこまで検証してよいのかゴールが見えない。
あれもこれも取り組む羽目になる。
仮説があるから、的を絞った検証ができ、ラクになるのです。

 

網羅思考のワナ

 日本の組織は「網羅思考」のワナにはまっているといいます。
想定外を無くすため、あらゆる事を想定してしまう。
だから意思決定に時間がかかる。

それに計画が緻密すぎて、環境の変化に対応できなくなっています。
計画とおりに実行することが目的化する。

そして、膨大な情報が集まってしまい、検証もまともにできない。
PDCAが回せないのです。

 

では、どうすればいいのか?

 

「解決すべき課題」は何か?にフォーカスするのです。

解決すべき課題を「論点」といいます。
「論点」は、解決することを前提としているので、対策を明確に定義できます。

しかし、「論点」を出すとキリがありません。考えれば考えるほど増えます。
「網羅思考」に陥ると、全部解決しようとして、どれも中途半端になってしまいます。

 

だから、最も重要な「論点」に絞って、そこを徹底的に取り組むのです。
何をやらないか、を決めるのです。
どこに集中するのか、本質的なことは何か、を見極める必要があります。

 

「論点」は「現象」とは違う

 「論点」は発生している「現象」とは違います。

 

例えば、泥棒に入られた場合。

泥棒に入られたことは「現象」です。
「泥棒に入られたことへの対策会議」としてしまうと、状況を把握しようと、手当たりしだいに情報を集めてしまう。

すると情報が多すぎて状況が把握しきれず、まともな対策が打ち出せません。
時間ばかり掛かってしまいます。

 

だから、泥棒に入られた「論点」(解決すべき課題)を出します。

例えば、

  • なぜ、泥棒に入られたのか、その原因を究明して再発防止する。
  • 盗まれたことで出来なくなったことについて、対策を打つ。

 

これなら、どんな情報を集めるべきかポイントが明確で、ラクになります。

 

◇自分は、どう活かす?

 僕は、計画に緻密さを求め、時間をかけてしまいがちです。

「計画」ではなく「仮説」と捉えれば、気楽に取り組めそうです。
緻密な計画にしないよう気をつけます。

PDCAを短時間で何度も回す前提で、モノゴトを進めてみます。

 

そして、「現象」ではなく「論点」を明確にすること。的を絞ることです。

 

そのために大事なのが、本来の目標を見極め、見失わないことだと思います。

 

 

・「100円のコーラを1000円で売る方法」のシリーズ1の記事はこちら jun8tana.hatenablog.com

 

・「100円のコーラを1000円で売る方法」のシリーズ2の記事はこちら 

jun8tana.hatenablog.com